4 Kunci Sukses Implementasi Lean Management di Rumah Sakit

penerapan lean hospital

Penerapan lean hospital mulai diadopsi dan dilirik oleh sejumlah rumah sakit di berbagai negara seperti Eropa, Amerika dan Australia mulai sejak awal 2000an. Melalui gelaran Global Lean Healthcare Summit di Inggris pada th. 2007 para pelopor organisasi Lean Healthcare membagikan pengalaman mereka untuk pertama kalinya secara terbuka hingga dapat menyebabkan ketertarikan seluruh dunia untuk lebih banyak lagi bereksperimen memakai Lean untuk industri healthcare. Mulai sejak saat itu juga, perhatian pada Lean terus bertambah.

Saat ini dengan memakai Lean kita dapat mendalami beberapa kesempatan dari seluruh sistem dalam industri healthcare. Lean berhasil membuat perubahan yang signifikan, dimulai dari merubah aktivitas klinik, kemampuan departemen, sampai sistem di rumah sakit. Namun dari semua uji coba yang sudah dilakukan tidak semua jadi sesuatu keberhasilan maupun keberlanjutan, hal semacam ini lah yang membuat rencana Lean masih belum disadari secara luas oleh industri kesehatan.

Tetapi di sisi lain, pelaku industri healthcare di semua dunia menghadapi tantangan yang makin kompleks dari mulai meningkatnya populasi usia senja dan dampak pola hidup yg tidak sehat hingga mengakibatkan keperluan akan layanan kesehatan makin tinggi dan lebih cepat bila dibanding perkembangan pendapatan masyarakat. Selain itu, perbaikan kualitas produk ataupun layanan di industri healthcare belum ada sebagaimana yang terjadi di industri lain. Perihal ini pula yang membuat sebagian professional tertarik mendalami lean healthcare.

Menyaksikan perkembangannya, lean healthcare dipercaya dapat meningkatkan kualitas layanan dan kinerja rumah sakit. Lean dapat jadi suatu sistem manajemen dan sebuah kerangka untuk merancang sistem penyediaan layanan kesehatan di masa depan.

Pelajaran Apa Yang Dapat Kita Pelajari Dari Lahirnya Lean Healthcare?
Pertama, prinsip lean dapat memberi kualitas yang lebih baik, keamanan yang lebih baik, dan membuat pengalaman pasien yang lebih baik (dapat mengurangi sejumlah antrian dan pekerjaan yang waste), di waktu bersamaan dapat menjadikan sumber daya yang ada jadi lebih baik dan meningkatkan kinerja staff yang ditandai menurunnya tingkat frustasi dan stress.

Walau dalam argumentasi Lean healthcare “kita tidak membuat mobil”, (membuat sebuah produk yang riil seperti di industri manufaktur– red) yaitu benar, tantangan operasional yang dihadapi pelaku industri healthcare tidak begitu jauh berbeda dari mereka (pelaku industri manufaktur dan jasa). Dalam industri healthcare, bahasa dan peralatan yang dipakai pasti berbeda dan pasien jadi pengguna layanan merasakan hasilnya dengan langsung. Namun dalam memakai lean, pendekatan yang dipakai sama persis yakni melalui pendekatan berbasis data.

Prinsip lean pada prinsipnya sama walaupun dipakai dalam industri yang berbeda, cara yang sama untuk menemukan dan merampungkan permasalahan. Seperti memakai seorang dokter untuk melakukan diagnosis dan menyembuhkan kondisi medis tertentu.

Ke-2, manajemen lean fokus dalam meningkatkan kemampuan sumber daya tim dimulai dari dokter, perawat, ataupun staff pendukung untuk melakukan perbaikan dan meningkatkan kemampuan mereka dengan kontinu. Dengan diawali menciptakan kestabilan dan standarisasi pekerjaan sebagai dasar perbaikan dan memakai beberapa cara pendekatan untuk mengatasi persoalan yang mengganggu.

Ketekunan dalam melakukan praktik untuk memecahkan permasalahan juga akan meningkatkan kemampuan seseorang untuk melihat dan menyelesaikan permasalahan di masa akan datang, mengarahkan siklus perbaikan jadi continuous improvement yang perlu dilakukan di perusahaan. Hasilnya karyawan juga akan terpacu dan merasa memiliki dan bertanggungjawab atas perbaikan yang mereka kerjakan.

Evaluasi individu dan tim yaitu kunci fokus dalam manajemen Lean. Kita akan menyimpulkan kalau kemampuan menyelesaikan permasalahan adalah sebuah evaluasi yang didapat melalui praktik sehari-hari, bukan hanya melalui program training atau workshop di ruangan. Kemampuan dan ketrampilan ini paling tepat dimiliki dan dipertahankan oleh setiap leader tim dan manajemen berkaitan yang di dukung oleh pengajar, bukan hanya mewakilkan baik internal ataupun eksternal konsultan untuk melakukan implementasi lean. Tim perbaikan sering menyerah pada top manajemen saat menghadapi permasalahan walau sebenarnya mereka akan terus menghadapi persoalan, permasalahan selanjutnya yang mungkin sama.

Pelajaran ke-3, yaitu bagaimana Lean dapat membuat alur nilai organisasi jadi lebih baik. Lean dengan signifikan akan meningkatkan pengalaman pasien. Dalam melakukan perbaikan kemampuan rumah sakit, diperlukan beberapa integrasi, perjalanan pasien dari mulai administrasi pendaftaran s/d mereka merampungkan administrasi untuk pulang. Seperti kita memetakan arus pasien, kita memerlukan layanan pendukung yang dapat melihat semua aktivitas dan interaksi yang tengah berjalan, bagaimana jika terjadi suatu hal permasalahan atau penanganan yang lambat amat mungkin pasien untuk segera memperoleh layanan yang diperlukan selanjutnya.

Kunci dalam mengelola alur pasien yaitu membuat pasien dan layanan terlihat. Dimulai dari mengambil keputusan rencana tindakan seperti layanan yang diinginkan pasien. Menghadirkannya dengan terbuka dalam papan display bukan hanya menjadikannya file tersembunyi didalam komputer. Hal semacam ini juga akan membantu tim untuk melihat apakah langkah-langkah yang direncanakan sukses menjadi layanan yang tepat waktu dan jika terjadi masalah mereka mengetahui akarnya. Lalu sejumlah tindakan dapat dilakukan untuk mengantisipasi. Dengan terdapatnya keterbukaan alur ini juga akan membantu meningkatkan kemampuan rumah sakit, manajemen dapat lihat semua dengan jelas hingga dapat menyebabkan semua tim untuk bertindak yang diperlukan.

Refleksi ke-4 yaitu Lean dapat memberi tantangan baru untuk para senior manajer. Manajer juga akan memakai waktu mereka untuk memahami isu atau persoalan yang terjadi, menyingkirkan hambatan, menantang tim dan melatih mereka untuk memecahkan permasalahan. Mungkin tantangan paling besar manajer yaitu bagaimana belajar memberi pertanyaan dari pada menyebutkan apa yang perlu mereka kerjakan, memberi tanggungjawab pada tim untuk belajar dan turut belajar dengan melihat apa yang dapat mereka kerjakan. Melalui langkah tersebut manajer belajar lihat permasalahan dengan lebih mendasar untuk mebantu tim belajar merampungkan permasalahan mereka.

Selama menggerakkan pendekatan ini, agar manajer tidak kehabisan waktu dapat memakai sistem perencanaan strategi visual untuk membuat tujuan utama organisasi dan untuk melakukan dialog di organisasi dengan terstruktur baik ke atas ataupun ke bawah. Sistem visual ini juga akan dapat memonitor perkembangan dan mengelola penyimpangan. Ini dengan dramatikal juga akan memotong sejumlah proyek dan meeting yang membuang banyaknya waktu, waste. Dalam membuat sistem visual dan budaya baru yang pasti berbeda akan memerlukan banyak waktu. Berikut penyebabnya dalam penerapan lean healthcare diperlukan adanya dukungan penuh dari CEO dan dewan manajemen.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here